La refracción y la reflexión de la luz son dos fenómenos físicos que pueden observarse con el rayo de luz. En la refracción, el rayo al pasar de un medio a otro, cambia su ángulo de propagación, mientras que en la reflexión, el rayo de luz rebota sobre una superficie. Utilizar el símil de la refracción en física en relación a la gerencia, puede resultar útil, ya que como fenómeno físico es “el cambio de dirección y velocidad de propagación de una onda al pasar de un medio a otro de distinto índice refractivo”. Desde el punto de vista gerencial, en las organizaciones, con frecuencia se propone una directriz específica, la cual a medida que va descendiendo en la escala jerárquica, del nivel político estratégico al nivel táctico operativo, la intencionalidad inicial de la propuesta, puede variar en el paso en los diferentes niveles, de tal forma, que pueden producirse modificaciones en el ángulo de propagación, con pequeños y múltiples cambios de dirección, lo cual equivale a la refracción, pero si el ángulo de incidencia es muy grande, la intencionalidad inicial puede sufrir variaciones sustanciales, que en el símil de la física puede llegar a reflejarse, lo cual significa en el proceso de gerencia, que los resultados finales resulten totalmente contrarios a lo deseado. Esto puede explicar el hecho, que hay organizaciones que tienen una Misión y una Visión muy bien definidas, con gerentes de alto nivel con ideas muy claras coherentes con la Misión y la Visión, pero que en la vida real, la percepción que genera el nivel práctico y operativo, es completamente diferente al planteamiento teórico conceptual de la política.

Mientras la directriz sea más imprecisa y la comunicación sea más deficiente, la trasmisión de la información sufrirá mayor distorsión en el paso de los diferentes niveles, lo cual ocurre también si individualmente hay personas que en forma intencional descontextualicen la información o fomenten la crítica destructiva. Si en un nivel determinado de la organización hay un clima tóxico, producto de agresividad activa o pasiva, se genera un “cambio del índice refractivo” y se produce una situación caótica que puede en algunos casos afectar el ciclo vital de la organización, lo cual si no es detectado oportunamente y corregido en una forma adecuada, produce una incoherencia entre la teoría y la práctica, entre lo que se decide y lo que se ejecuta, que finalmente puede incluso comprometer la existencia de la organización como un todo.

La claridad de los planteamientos y la comunicación multidireccional, el fomento de un clima de armonía laboral, la sintonía entre el pensamiento y la acción, así como también entre la propuesta y la ejecución, son formas de prevenir la refracción y reflexión gerencial. El desarrollo del hábito organizacional de autocrítica, producto de evaluaciones continuas y objetivas, con el análisis causal de los indicadores que miden el proceso y el resultado del desarrollo de las actividades programadas y ejecutadas, ayuda a aprender de los errores y a detectar cuando hay desviaciones de las políticas, para llegar a conclusiones que permitan sustentar racionalmente las decisiones correctivas.

Compartir propósitos comunes en todos los niveles de la organización, soportados en Principios y Valores fundamentales, disminuye la probabilidad de “refracción y reflexión gerencial”. Programas de educación y motivación que en forma permanente promuevan el desarrollo integral y lleguen al mayor número de personas en todos los niveles de la organización, es un aspecto fundamental para prevenir y corregir la “refracción y reflexión gerencial”.

Bartolomé Finizola Celli

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