Para el análisis de los riesgos, la arquitectura de la seguridad es considerada bajo la premisa de siete elementos básicos: infraestructura, tecnología, recurso humano de seguridad, políticas, gestión, cultura y entorno. Es altamente improbable tener una gestión exitosa de los riesgos, si el papel que cumple el entorno alrededor de la organización es subestimado durante todas las fases, pero especialmente durante la de análisis. 

En Venezuela ha surgido una amplia variedad y número de crisis, que en muchas oportunidades han sido generadas por factores imputables al entorno. Riesgos de carácter social, político, económico, sanitarios y de seguridad, entre otros, han impactado en mayor medida cuando los agentes actuantes no han sido previa y plenamente identificados. 

Pero la gestión de seguridad no debe conformarse únicamente con identificar y ubicar las amenazas, ya que debe considerar los inevitables procesos de mutación o cambio a que las mismas están expuestas, y que forman parte de su proceso de adaptación para sobrevivir. De hecho, las amenazas exitosas cada una dentro de sus características, tienen como factor común la capacidad y velocidad de mutación. 

Por ejemplo, los marcos teóricos generales de las crisis identifican tres fases en las mismas: el antes, el durante y el después. En la fase anterior a las crisis, es fundamental saber leer las señales que advierten sobre la alta probabilidad que una crisis se presente. Parte de esa capacidad de “saber leer” las señales está íntimamente relacionada con el monitoreo permanente del entorno, y la habilidad de detectar a tiempo los cambios, así como las consecuencias que los mismos tendrán para las organizaciones. No sólo se trata de identificar los componentes del entorno sino el tipo, frecuencia y características de interacciones que se generan entre ellos. La fase final de las crisis incluye el aprendizaje. Obviamente que las lecciones aprendidas se basan no sólo en las características bajo las cuales se desarrolló la crisis, sino en el comportamiento que tuvieron las amenazas y en la eficiencia evidenciada de las herramientas dispuestas por la organización. 

En un mundo VUCA (volatilidad, incetidumbre, complejidad y ambigüedad), donde la anti-fragilidad es omnipresente en todos los ámbitos, el responsable de la seguridad no puede mantenerse pasos atrás, ya que va a garantizar únicamente acciones reactivas, cuyo elevado costo representa impactos a los activos tangibles e intangibles. De allí que forme parte de sus habilidades como líder, desarrollar esa visión que le permita prever situaciones para entre otros, diseñar planes de acción eficientes y realizables. Esto es posible cuando se consideran las características particulares de la organización y se evita la nociva tentación de hacer un “copia y pega” de otras entidades. Cuando se opta por el facilismo, no se está considerando la personalidad propia que identifica y explica los comportamientos únicos de cada organización. Las similitudes pueden ser consideradas y analizadas para tomar de ellas algunos aspectos como caso de éxito, pero nunca para alcanzar la eficiencia y el logro de los objetivos de protección. 

Lograr todo ello requiere no sólo la acción de una persona o de una sección de la organización, es fundamental que todas las partes interesadas, incluyendo contratistas y comunidades adyacentes, puedan ser actores principales en la implementación de estrategias de protección. Cuando esto se logra, se va a disponer de un equipo engranado con múltiples posibilidades de captar situaciones poco comunes del entorno, lo que, sumado a una estrategia de comunicación entre las partes, va a minimizar la probabilidad de materialización de los riesgos. 

La participación permanente de varios elementos no sólo es posible, como la han demostrado varios casos de éxito en nuestro país, sino que debe considerarse como infaltable en los planes estratégicos y operacionales. Esa participación donde la pluralidad es característica, potencia las culturas positivas de seguridad. La cultura de seguridad conocida, entendida y practicada por todos va a contribuir con comportamientos racionales, útiles y en oportunidades predecibles, que apuntan hacia el bien común. 

Cuando el líder de la seguridad de la organización posee las habilidades de observación del entorno y sus cambios, mantiene una comunicación fluida dentro y fuera de su ámbito laboral y cuenta con la confianza y respeto de quienes le rodean, tiene altas probabilidades de formar equipos que agregan valor para la protección de los activos. 

La diferencia en la gestión asertiva de las amenazas muchas veces está en tener la valentía de ensayar nuevas opciones, o como mejor lo expresa Bill Taylor “¿Cuándo fue la última vez que hiciste algo por primera vez?” 

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