En mi segunda oportunidad como jefe de un equipo, que desafiantemente eran todas mujeres, cometí 2 errores como líder; el primero fue iniciar siendo un “Espía”, y el segundo, al cual le dedicaré este artículo, fue la manera en que les di retroalimentación luego de mis “descubrimientos”, basado en el primer error.
El desastre: luego de una semana de observación, las reuní y durante más de 40 minutos les mostré todo lo que habían hecho mal; no tenían manera de refutármelo, dado que tomé notas del día, la hora, y la situación con exactitud. La energía y motivación del equipo las arrugué con mis manos como una servilleta usada, y las lancé a la basura. Me comporté como el mejor antimodelo de la “Retroalimentación Apreciativa”.
Años después la vida me llevó a estudiar sobre el método “Diálogos Apreciativos” (DA), creado por David Cooperrider y Ronald Fry.
Los DA ofrecen un nuevo marco en la gestión organizacional, pues cambia la visión tradicional de búsqueda e identificación de deficiencias, basada en la ecología de las fortalezas.
Su denominación ya nos anticipa 2 conceptos desde su esencia: a) indagar, hacer una dedicada búsqueda de fortalezas y, b) apreciar aquello que parece obvio y hacerlo honestamente relevante, volverlo significativo.
Los DA hacen emerger a la superficie los recursos de las personas y organizaciones, a partir del reconocimiento de los factores de éxito existentes.
Dada esta manera de abordar los diálogos, convencido de la importancia de las conversaciones de alta calidad en los equipos, y sabiendo que los líderes necesitan una herramienta productiva para generar mejores resultados, es que proponemos un “cómo hacerlo”, una forma para impulsar y empoderar a la gente a través de la “Retroalimentación Apreciativa”.
Retroalimentar importa
En las relaciones de liderazgo, la retroalimentación si importa, más que una actividad necesaria es un encuentro para la influencia; esta acción debe ser natural, honesta y madura para quienes la viven. La retroalimentación es una manera que tiene una relación, para enaltecer y desarrollar nuevas y mejores posibilidades de acción y transformación. Quienes comprenden el valor de esta seductora oportunidad de edificar de manera directa, tendrán en su haber un saldo emocional favorable, y logran compromisos por los cambios y el avance.
La “Retroalimentación Apreciativa” usa un esquema muy sencillo y poderoso, basado en 4 acciones secuenciales, donde el eje transversal es la apreciatividad, y donde la intención de norte a sur del proceso no busca “meter el dedo en la llaga” sino encontrar medios y un plan para que lo que está bien, mejore y se mantenga; y lo que no ha resultado, se transforme.
Este enfoque de hacer que nuevas y mejores cosas pasen, evita la vía del drama, la recriminación, y se hace cargo de utilizar una observación apreciativa; una manera de preguntar libre de juicio, es decir, con la honesta intención de indagar; una escucha amplia y empática; y finalmente, un diálogo cocreador de: diseño de futuro a través de un plan y, compromiso por una nueva realidad.
Que sea este el enfoque que los líderes usen dentro de las organizaciones y equipos, como una forma de contribuir de manera expedita y ecológica, a la transformación de las personas que les corresponde guiar; dado que así podrán tener cambios duraderos.
El tiempo logra los cambios, el tiempo que se traduce en madurez es un gestor de transformaciones, y definitivamente, el tiempo que un líder invierte para producir cambios desde la retroalimentación, marca la diferencia en la gestión de los equipos que tienen resultados innovadores.
@amanciojeda
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