Es conocida la alta mortalidad de las empresas familiares a nivel mundial: Aproximadamente, el 50% de ellas no pasan los cinco años; el 25% adicional llega hasta los 25; el 20% alcanza sobrevivir hasta la segunda generación; y apenas un 5% llega a la tercera. Pero esa mortalidad no nos conviene porque entre el 80 y el 90% de las empresas en el mundo son familiares; producen entre el 55% y el 90% del PIB y entre el 70 y el 80% de los puestos de trabajo.

El 50% que no llega a los cinco años se debe a desconocimiento del negocio (entrar sin estudiar el mercado, …”porque a mi me dijeron”), insuficiencia de capital, desconocimiento de las reglas de juego entre suplidores y distribuidores de la cadena sectorial; indisciplina en el manejo de la empresa, entre otros factores.

El eventual fracaso del 5% de las empresas que sólo logra sobrevivir hasta los 25 años tiene sus principales explicaciones en la falta de actualización de conocimientos o falta de adaptación del modelo de negocio a los cambios en las condiciones del mercado. Por ejemplo, no es conveniente competir en precios si se puede diferenciar la oferta en función de otros atributos identificados a través de estudios de mercado. Surgen nuevos competidores y formas de competir, como sucedió durante la pandemia con la introducción de mejoras en las páginas web, sistemas de pagos digitales y deliveries equipados y responsables. Ante la falta de una generación de relevo, el padre decide vender o cerrar. O sucede que el hijo o hijos que entran a trabajar caen en conflicto con el padre-fundador porque éste teme entregar el poder o verse inútil, porque los hijos no dan la talla o entran en conflicto entre ellos por el mando, sueldos y beneficios. Las malas políticas económicas y cambios en el entorno internacional también pueden impactar negativamente las empresas familiares, pero es preferible asumir que son los errores de sus dueños y gerentes los que explican su mortalidad ya que, mientras unas mueren, surgen otros inversionistas exitosos en las mismas condiciones negativas de entorno.

La mortalidad del 20% de empresas familiares que lograron pasar a manos de la segunda generación se explica porque el hijo no es competente o responsable, o porque los hijos no pudieron mantener la unidad interna, en cuyo caso el problema de fondo es el poder. Mientras el padre tomaba las decisiones que quisiera porque las acciones de la empresa estaban a su nombre, él conocía el trabajo, etc., al perder esa coherencia interna, surgen trabas para tomar decisiones si cada uno de los miembros de la generación de relevo quiere ejercer el poder. Como no han sido formados en las diversas versiones de lo que puede ser el poder, los herederos tratan de imitar el poder absoluto del padre y, con ello, convierten la toma de decisiones en una especie de “¿quién manda aquí?” o “batalla de egos”, en vez de darse cuenta que las preguntas funcionales NO son quién manda adentro, sino en qué consiste el reto afuera y cómo abordarlo.

El poder original del padre era una mezcla de logro y orgullo por “sacar el negocio adelante”, con poder personalizado (“aquí mando yo”). Y eso funcionaba porque había unidad interna. Pero, con los hijos abordo, ese componente de poder personalizado es, más bien, disfuncional porque desarticula la empresa y la familia.

Para mantener la unidad, es necesario que los herederos se eduquen en que esa unidad es la clave, que tienen que jugar en equipo, aunque ese no fue el ejemplo que recibieron. Todo lo contrario, vieron un liderazgo absoluto y carismático. Pero ahora se trata de rutinizar el carisma en una organización plural, de decisiones compartidas. Para ello se necesita trabajar el desarrollo personal: Conocer las diferencias entre un liderazgo autoritario, permisivo o democrático; desarrollar inteligencia emocional para identificar y manejar las emociones propias y las de los demás, y hacerlo de manera sesgada hacia la asociatividad, en vez de buscar “mandar aquí” o lucir más que los hermanos o primos. Entrenarse en comunicaciones efectivas, saber dar feedback constructivo, en vez de minimizar al supervisado o tenerle miedo y quedarse callado. Negociar “ganar-ganar” con proveedores y colaboradores para mantener relaciones de largo plazo, en vez de caer en posiciones infantiles “yo gano-tú pierdes” (pero no vuelven) o “yo pierdo-tú ganas” (para mantener relaciones, malsanas).

Son millones de empresas familiares cuyos miembros necesitan desarrollar estas nuevas motivaciones y destrezas para vencer las fatídicas estadísticas. A pesar de que las circunstancias del entorno apremian, los fracasos de estas empresas no se deben tanto a entornos macro que no ayudan, sino a que los mismos actores internos no caen en cuenta de que no deberían ver como competidores a su padre, hermanos, primos ni sobrinos, sino a un entorno macro hostil y a una competencia activa.

@joseagilyepes