En 1938 Chester Barnard publicó un texto seminal, The functions of the executive, en el cual introduce una serie de innovaciones administrativas: la importancia de la cooperación cono fundamento para la organización, el concepto de organización, la distinción entre organizaciones formales e informales; la concepción de factores clave de éxito, la definición de liderazgo y su relación con la ética, la importancia de los propósitos comunes para orientar la acción cooperativa, las nociones de eficacia y eficiencia para evaluar la pertinencia de una acción.

Para Barnard, la acción humana ocurre en situación. Ella no es externa al actor, puesto que existe una inseparabilidad totalizadora entre los elementos objetivos y subjetivos de cada situación: la evaluación fáctica siempre es teñida con la visión de mundo y percepciones particulares de cada actor. Así, dado que el mundo es necesariamente plural, se hace necesario constituir un espacio compartido bajo condiciones explícitas compartidas. Esa es una de las funciones de cada organización: generar un espacio común con fines comunes, mecanismos de cooperación y reglas de comunicación claras y explícitas.

La finalidad o propósito es siempre función de la situación total, dependiente de las limitaciones físicas, biológicas y sociales –por una parte- y de la calidad de la acción, por otra parte. Las decisiones se toman en situación, de cara a un propósito. Para Barnard la acción de un decisor radica en sopesar el factor clave de éxito, i.e. aquel cuyo control en el tiempo correcto con la gente correcta y en la medida correcta, permite alcanzar el propósito.

Los propósitos, elementos orientadores de la acción, requieren de acciones respecto a los factores clave de éxito. Así, las consecuencias derivadas de alcanzar los propósitos serán siempre las intencionadas. Lamentablemente, como queda claro al evaluar las decisiones tomadas en el ámbito de lo público, la acción generalmente trae al tapete numerosas consecuencias no intencionadas.

Hemos visto y oído, ante cada decisión pública, el sopesamiento en positivo de todo lo favorable que se pretende alcanzar; pero la evaluación de las consecuencias no intencionadas no es considerada. ¿Cómo puede abordarse esta problemática? Cuando nos tomamos el tiempo de sopesar los factores clave de éxito en relación a los actores de quienes dependen cada uno de ellos, analizando sus intereses y aquello que cuidan. Luego pueden concebirse diferentes escenarios de ocurrencia de eventos, lo que genera las alertas necesarias para anticipar nuestros actos.

Es claro que las decisiones deben corresponde a una evaluación de los factores clave de éxito relativos a la situación total. Cualquier mirada no integradora perdería de vista que, ante cualquier problemática, es necesario ponderar aquello que aparece y, también, aquello que permanece oculto. Solo así podríamos decir que estamos asumiendo responsablemente nuestra actuación.

La responsabilidad para Barnard radica en concebir un código moral organizacional que rija cada acto y cada decisión. Cuando nos regimos por dicho código, tenemos ética. Es la función de los dirigentes concebir, persuadir e institucionalizar la moral organizacional sin la cual deja de existir el fundamento necesario para la cooperación.

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