Cuando un mercado brinda beneficios extraordinarios y las barreras a la entrada son bajas, la competencia dirá presente y evaporarán las ganancias extra. Una empresa que desee tener una elevada rentabilidad deberá buscar cómo erigir barreras para la entrada, tangibles (economías de escala en la producción y distribución) o intangibles (diferenciación a través de la marca). Aun así, esta rentabilidad tiene un límite en categorías donde existen sustitutos cercanos y los consumidores estarán dispuestos a pagar un price premium menor al que la empresa desearía obtener.

Hace algunos años, Chan Kim y Reneé Mauborgne argumentaron en La estrategia del océano azul (2005) que las empresas deben buscar operar en mercados en los que la rivalidad sea menor y, por ende, la rentabilidad mayor que en los mercados más competidos. Estos nuevos espacios son denominados "océanos azules", en contraposición a los "océanos rojos", representados por los sectores tradicionales, en los que los actores están firmemente establecidos y la competencia es más intensa.

Según Kim y Mauborgne, existen dos maneras de crear océanos azules. La primera es incursionar en un sector totalmente nuevo, como lo hizo eBay en el mercado de las subastas en línea. La otra manera es alterar las fronteras de un sector, tal como lo hizo el Cirque du Soleil, que creó un nuevo tipo de espectáculo que combina elementos del circo tradicional con aspectos del teatro. Los datos y casos mostrados por Kim y Mauborgne señalan que la segunda manera es la más común: en una muestra de 108 empresas, 86 por ciento de las iniciativas estaban orientadas a expandir sus mercados actuales.

A partir del análisis del desempeño, durante más de cien años, de tres industrias diferentes (automotriz, computación y salas de cine), los autores de La estrategia del océano azul arrojaron sugerentes conclusiones. Una de ellas es que la creación de los océanos azules no está determinada por las innovaciones tecnológicas, aun cuando ellas puedan estar presentes. Otra es que las empresas establecidas crean con frecuencia océanos azules, lo cual demuestra que esa capacidad no está reservada a los nuevos entrantes en un mercado.

El primer principio para desarrollar una estrategia de océano azul sugiere ampliar los límites del mercado actual, para lo cual se pueden utilizar diferentes rutas complementarias, tales como: estudiar los factores que influyen en la decisión de los consumidores entre industrias adyacentes, considerar segmentos de mercado que no son atendidos por la empresa, orientar los esfuerzos de mercadeo a un grupo que tiene un papel diferente en la decisión de compra, estudiar los productos o servicios relacionados con la ocasión de compra o consumo de un producto y apuntar a los sentimientos y las emociones de los consumidores.

Otro importante principio de este enfoque estratégico consiste en ir más allá de la demanda existente, para lo cual los autores proponen concentrarse en quienes no son clientes, con la finalidad de ampliar el tamaño de los océanos azules. Esta vía difiere del enfoque tradicional, según el cual se segmenta para entender las necesidades de los consumidores y consolidar una posición en el mercado.
Se trata entonces de competir sin competencia, creando mercados o ampliando las fronteras del mismo, por lo menos hasta que otros se sientan atraídos por esos beneficios extraordinarios y coloreen las aguas del mercado.

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